«От управления командой до управления продуктом»: чем занимается директор по разработке СХД в YADRO

Я пришел на позицию директора по разработке СХД TATLIN.FLEX вместе с R&D-командой из RAIDIX — компании по разработке одноименной программно-определяемой СХД, которую впоследствии мы стали развивать как один из продуктов YADRO.

Мы пришли командой из 25 инженеров и за два года выросли в 2 раза — до 52.

Первым испытанием для меня была помощь в организации переезда сотрудников и серверного оборудования. Параллельно с переездом мы начали создавать продукт СХД TATLIN.FLEX — новый технически и идеологически.

TATLIN.FLEX — это семейство систем хранения данных начального и среднего уровней. Эти СХД обладают рядом преимуществ, которые делают их незаменимыми для современных предприятий. За счет требуемой в сегменте функциональности, поддержки блочного и файлового доступа к данным, расширенным возможностям по защите данных наши системы обеспечивают эффективное управление информацией, быстрый доступ к ней и надежность хранения данных.

В модельном ряде TATLIN.FLEX есть три системы:

• TATLIN.FLEX.ONE — экономичная одноконтроллерная система,
• TATLIN.FLEX.TWIN — компактная all-flash-система широкого применения,
• TATLIN.FLEX.PRO — масштабируемая система с гибкими вариантами конфигурации.

Если говорить про пользователей наших систем, то это администраторы СХД, например в Сахалинском государственном университете (СахГу), Институте развития интернета (АНО «ИРИ») или Евразийской экономической комиссии (ЕЭК). А недавно АО «Горсвет» выбрал TATLIN.FLEX.PRO для критически важных инфраструктур.

Ориентир на достижение результата инженерными практиками, а не только коммерческими.

Если решение, то технически обоснованное. Если разработка, то своя. Если заявлены лимиты, то они протестированы. Возможно, первое впечатление связано с тем, что компанией управляют ее основатели. Это чувствуется на каждом All Hands (общей встрече сотрудников компании с топ-менеджментом) как посыл гордости и ответственности за наше общее дело, что важно лично для меня.

Базово это набор периодических и запланированных встреч с принятием тактических решений: планирование, оценка рисков и трудозатрат. Это обычная рутина руководителя. Самое интересное начинается, когда возникает непредвиденная ситуация. Например, срочно требуется проанализировать требования к новой версии или локализовать Data Unavailable кейс — тут-то и начинаются вызовы.

Это позволяет поставить на паузу привычную работу и переключиться. В том числе помогает не выгореть от монотонности и что-то изучить глубже, чем требовалось ранее. Кстати, иногда форс-мажоры и сложные кейсы помогают сплотить участников разных команд.

Это то, что будет всегда. Нужно просто к этому быть готовым. Например, сделать расписание дежурных, подготовить инструкции на повторяющиеся процессы и фиксировать выводы после инцидента. Но, конечно, находиться в таком режиме нон-стоп нельзя. Состояние постоянной неопределенности выматывает инженерный ум, который стремится все довести до конца.

В R&D мышление заточено на «марафоны через спринты»: если пришла задача, инженер закапывается и доводит дело до конца. Если не удается довести работу до конца, то начинается «работа в стол», а это демотивирует больше, чем ошибки.

Когда приходит сложная задача «с полей», мы формируем группу экспертов с лучшей компетенцией. Назначаем синки, ставим задачи, распределяем их, выводим гипотезы и идем по выбранным направлениям.

До YADRO я был опытным тимлидом кросс-функциональной команды, с которой развивал продукт и вел проекты. А вот роль технического директора для меня была новой. Сейчас я уже вырос на этой позиции, но вначале мне необходимо было понять, кто я и что могу.

Я сфокусировался на техническом управлении и научился строить стратегии развития, возродил культуру написания спецификаций, погрузился в особенности работы оборудования и прошивок. А чтобы добавить «отказоустойчивости» (моя профдеформация), я сформировал Core Tech Team из техлидов и ведущих инженеров — это архитектурный комитет для валидации спецификаций и проработки инновационных фичей в нашей команде.

Тот, кто умеет договариваться и выполняет свои обязательства. Отсюда вытекает умение доносить мысли и слушать других. На таких коллег всегда можно положиться и за них всегда можно поручиться.

За пределами своего департамента мы общаемся на продуктовых синках или встречах внутренних сообществ. Также порой проводим точечные встречи с экспертами из других департаментов. В этом плане очень помогают записи техтолков*, которые снижают порог вхождения в соседние предметные области.

Я наблюдаю быстрый численный и качественный рост. Появились новые корпоративные инструменты управления и оценки достижений, новые обучающие курсы и аппаратные платформы. Но, несмотря на этот взрывной рост, я вижу, что в департаментах сохраняется уютная атмосфера, не подавленная «бюрократией».

Инженерная компания должна стремиться к автономности и независимости на всех этапах производства, и у YADRO в этом плане отличные перспективы. Побывав на производстве в Дубне, меня впечатлило производство печатных плат, поверхностный монтаж, сборка оборудования и проверка качества на каждом этапе. Пять лет назад даже не верилось, что такой масштаб возможен. Все это и есть путь к автономности и производству «полного цикла».

Для меня было неочевидно, насколько может быть интересно работать так близко к производству. Работать с людьми, которые пишут BIOS, производят железо, собирают его. Тут начинаешь понимать, как твоя работа влияет на работу других.

Я стал работать в IT в 2006 году, можно было бы начать и раньше.

Еще можно было бы исправить ошибки и неправильные решения. Но тогда бы я не смог их пережить и получить ценный опыт.

Мой самый главный совет — слушайте, о чем говорит ваш тимлид. Даже если кажется, что он ничего не понимает, надо всегда помнить, что он не один. За ним стоят опытные коллеги-менеджеры, а его мысли и решения — это продуманная тактика как результат анализа множества различных кейсов.

Центр. YADRO как центр притяжения умов, возможностей и технологий.