Как убить самоорганизацию в команде: вредные советы для лидера

Магия самоорганизации в прошлом: когда команды работали в одном офисе, процесс взаимодействия нередко складывался сам собой. Однако при удаленной работе такой подход не работает, и без активного участия руководителя команда не станет эффективной.

Начнем с терминологии.

Многие руководители хотят, чтобы их команды были сильными и самоорганизованными. Однако своими действиями и поведением часто движутся в противоположном направлении: вместо того чтобы помогать команде выстроить самоорганизацию, они скорее мешают.

Вот признаки, которые выдают, что в команде не хватает самоорганизации:

• Сотрудники не могут принимать командные решения и организовывать командные активности.
• Команда не проявляет инициативу и не генерирует новые идеи.
• Цели и ожидаемые результаты команды не выполняются.
• Сотрудники не хотят выстраивать и поддерживать какие-либо механизмы инспекции и адаптации, например, игнорируют еженедельные встречи команды или не соблюдают сроки и приоритеты задач.
• Члены команды не взаимодействуют друг с другом.

Как результат — команда не достигает поставленных целей.

Многие руководители полагают, что самоорганизация команды заключается в проведении регулярных тимбилдингов и поддержании дружественной атмосферы. Однако главным инструментом самодисциплины являются обсуждения, прозрачность и обратная связь.

Далее я поделюсь вредными советами — рассмотрю, какие действия руководителя могут разрушить самоорганизацию команды. Мы разберем, как такие шаги воспринимают сотрудники и к чему они приводят. И самое главное — как исправить ошибки и направить работу команды в нужное русло.

Вы выходите к команде и говорите что-то вроде: «Друзья, вы лучшие, я верю в вас. Теперь вы как команда должны будете брать на себя больше ответственности за результат, и я уверен, что у вас все получится». После этого сразу уходите.

Обычно после таких заявлений сотрудники испытывают приятные чувства (в них верят!), но остаются в замешательстве: «Что именно теперь делать?» При этом руководитель часто искренне уверен, что сделал все возможное для успеха команды. В действительности сотрудники даже не поняли, о чем шла речь. В результате они могут решить, что лучше ничего не предпринимать, чтобы не навредить, или начнут действовать вслепую, опасаясь сделать что-то не так.

Призывы к самоорганизации без четкого объяснения, что это значит и каковы ее границы, не работают. Еще одна популярная фраза руководителей: «Нужно научиться работать вместе». Спасибо, конечно, но от таких заявлений мало пользы.

Для начала важно объяснить команде, какие поставлены цели и зачем нужна самоорганизация. Это ключевой момент, ведь само по себе слово «самоорганизация» не несет ценности, если неясно, для чего ее применять.

• Покажите преимущества: самоорганизация приводит к более эффективной работе, снижению стресса и большему удовлетворению от задач.
• Почитайте Лиз Уайзман «Вдохновители» (оригинальное название «Multipliers: How the Best Leaders Make Everyone Smarter»). Автор объясняет, как поощрять инициативу, вызывать доверие в команде и способствовать развитию способностей сотрудников.

Следующая распространенная ситуация, с которой я сталкивалась, особенно как участник команды. При найме вам говорят: «Ты профессионал, все сможешь!». Ожидается, что вся команда способна справляться с любыми задачами, но на практике им не доверяют даже выполнение мелких задач.

Доверие без реальной ответственности подрывает мотивацию сотрудников и убивает их инициативу.

Далее важно четко обозначить зоны ответственности.

• Начните с малого: делегируйте решения по менее критичным вопросам, чтобы команда начала чувствовать свою ответственность. Постепенно увеличивайте сложность задач и степень автономии.
• Прочитайте книгу Брайана Трейси «Делегирование и управление». Автор объясняет, что без делегирования руководитель перегружается, а его команда лишается возможности развивать свои навыки и брать на себя ответственность.

Команда установила цель и определила направление, в котором хочет двигаться. Спустя две-три недели от руководителя приходит новая задача. В итоге все бросают текущие дела и спешат работать над чем-то другим. Команда только начинает налаживать процессы, как снова появляются изменения.

Постоянный переполох и отсутствие стабильности дезориентируют команду. Когда цели постоянно меняются, а обещания не выполняются, трудно найти правильный курс. Люди не могут выстроить свою работу, потому что им не на что опираться.

Чтобы не игнорировать командные цели, необходимо четко их определить и привязать к общей стратегии компании. Регулярно проверять прогресс через встречи по статусу и планирование спринтов, активно взаимодействовать с командой, предоставляя обратную связь и поддержку. По этой теме есть литература:

• «Measure What Matters», Джон Дуэр. Книга о системе OKR (Objectives and Key Results), которая помогает компаниям и командам четко ставить цели и оценивать их выполнение.
• «The Lean Startup», Эрик Рис. В книге рассказывается, как стартапы и продуктовые команды могут оставаться гибкими и ориентированными на цели в условиях неопределенности.

Еще одна ситуация — это знаменитое «доверяй, но проверяй». Команде говорят: «Теперь вы сами описываете элементы бэклога, вы профессионалы, справитесь». Но как только сотрудники выполняют работу, руководитель возвращается с огромным списком комментариев, что сделано не так. В итоге у команды возникает вопрос: если руководитель все равно будет проверять и переделывать, зачем тратить силы на попытки самоорганизоваться?

И так руководители живут годами, проверяя каждый шаг своих «самоорганизованных» команд.

Создание культуры доверия позволит команде принимать решения, ошибаться и учиться на опыте. Использование методологий Agile, таких как Scrum или Kanban, поможет команде самоорганизовываться, распределяя задачи и управляя сроками. Узнать больше о методах можно по ссылкам ниже:

• TED Talk «How to Build a Company Where the Best Ideas Win», Ray Dalio. Спикер делится своими принципами управления и созданием среды, где каждый может вносить свой вклад в принятие решений.
• Книга «Как создать настоящую команду. Алгоритмы, повышающие эффективность совместной работы», Дэвид Шервин, Мэри Шервин. Авторы предлагают конкретные инструменты и алгоритмы, которые можно легко применять в повседневной работе.

Поделюсь одной историей об обратной связи.

Я подошла к руководителю и попросила дать обратную связь о моей работе. Дальше был такой диалог:

Эта история показывает, как руководителю не стоит относиться к обратной связи. Без четкого сообщения сотруднику, в каких задачах все идет хорошо, а что нужно улучшить, ему не разобраться, что делать дальше. Цикл обратной связи обязателен, если мы хотим достичь положительных изменений в работе команды. Иначе подчиненному остается лишь догадываться и домысливать, действительно ли все в порядке или за его спиной обсуждают его неэффективность.

Если научиться давать грамотную обратную связь, то она может мотивировать на позитивные изменения в команде. Как это сделать, можно узнать из книг ниже:

• «Мастер обратной связи. В бизнесе и в жизни», Елена Синякова. В книге написано, как правильно давать обратную связь в рабочей обстановке — от общения с подчиненными до взаимодействия с коллегами и начальством.
• «Гид HBR. Эффективная обратная связь». Руководство, разработанное Harvard Business Review (HBR), которое объясняет, как давать и получать обратную связь в рабочем контексте. Оно предлагает практические стратегии для того, чтобы обратная связь стала полезным инструментом развития, мотивации и улучшения производительности.
• «Обратная связь», Тереза Хьюстон. Автор пишет, что качественная обратная связь — это ключ к личному и профессиональному росту. В отличие от типичной критики, эффективная обратная связь может вдохновить на улучшение, помочь людям увидеть свои сильные стороны и области для развития.

Тема идеальных руководителей всегда вызывает вопросы. Случалось ли вам встречать таких руководителей, которые объявляют, что теперь ошибки — это часть рабочего процесса, что ошибаться безопасно? При этом руководитель сам никогда не делится своими «факапами», и создается впечатление, что он никогда не ошибается.

Когда руководитель предлагает переосмыслить отношение к ошибкам, но сам занимает роль «непогрешимого идеала», то команда будет следовать его примеру. Несмотря на договоренности, стараться избегать ошибок, демонстрировать свою «идеальность». В конечном счете это мешает экспериментам и поиску новых решений, которые невозможны без ошибок. Важно понимать, что поведение руководителя напрямую влияет на команду и ее развитие.

Демонстрируя, что допускаете ошибки и учитесь на них, вы создаете атмосферу доверия, где каждый может быть честным. Вместо того чтобы избегать разговоров о провалах, делитесь опытом и объясняйте, чему научились, подчеркивая, что ошибки — это часть процесса роста. Почитать и посмотреть об обратной стороне ошибок можно здесь:

• Видео «Брене Браун: Сила уязвимости» (оригинальное название «Daring Greatly»). Браун исследует, как уязвимость может быть источником силы и роста, и предлагает способы, как открытость может изменить личные и профессиональные отношения.
• «Why Vulnerability is the Key to Leadership» — статья на сайте Forbes, объясняющая, почему уязвимость важна для успешного лидерства.

Часто встречаются команды, где руководитель жалуется на отсутствие слаженности: вроде все работают, но как-то не вместе. Он пытается вдохновить людей, говоря: «Давайте работать как команда!», но в ответ — никакого энтузиазма, всем безразлично. Когда начинаешь разбираться, выясняется, что каждый занят своими делами: кто-то работает над одним, кто-то — над другим.

В такой ситуации, количество тренингов и тимбилдингов не играет роли. Пока у команды не появится реальная потребность работать вместе, ничего не изменится. Самоорганизация не возникнет сама по себе — для этого нужны условия и мотивация, а не просто образовательные мероприятия.

Первый шаг — формулирование четких общих целей и ценностей, которые объединяют команду. Когда каждый член команды понимает, что они движутся в одном направлении, это сплачивает и повышает мотивацию работать совместно.

Следующий шаг — развитие открытой коммуникации. Лидер должен активно поощрять обмен идеями и мнениями, создавая безопасное пространство для обсуждения. Ниже ресурсы, которые помогут сплотить команду:

• «Вдохновляющий лидер», Ян Мульфейт, Мелина Кости. Основная идея книги — в том, что эффективное лидерство связано не только с управлением, но и с вдохновением людей к достижению общих целей.
• TED Talk «The Power of Teamwork», Jim Hemerling. Лекция о том, как команды могут работать более эффективно и как создавать культуру сотрудничества.

1. Определить командные цели, обсудить их с командой, помочь держать фокус.
2. Прояснить границы самоорганизации и полномочий принятия решений, договориться об уровне контроля.
3. Отдать команде ответственность за собственные процессы, результаты и работу с препятствиями, дать возможность получить свой результат.
4. Выстраивать культуру обратной связи в команде, давать сотрудникам обратную связь, обучать, как давать ее эффективно.
5. Быть ролевой моделью, своим примером показывать, что значит доверие, толерантность к ошибкам, культура экспериментов, готовность к изменениям.

Существуют конкретные инструменты, которые помогут запустить самоорганизацию в команде. При ее формировании или перезапуске, если вы осознали, что уже допустили множество ошибок как руководитель.

Эта структура помогает совместно с командой рассмотреть и обсудить ключевые вопросы: цель, миссию, ценности, а также роли и ответственность. Участвовать в ее заполнении нужно всем сотрудникам, способ отлично работает как для группы из 10 человек, так и для крупной команды из 50 человек, особенно если это «команда команд».

В рамках модели ответьте на следующие вопросы:

• Командная миссия: зачем мы как команда?
• Командные цели: какие цели стоят перед сотрудниками?
• Командные ценности: что важно для команды?
• Какие роли и компетенции есть в команде?
• О каких правилах и практиках стоит договориться?

Если ваша команда на пути к самоорганизации, то этот инструмент критически важен. Процесс можно описать так:

• Команда выписывает список активностей (областей работы). Например, найм новых сотрудников, работа с бэклогом, определение форматов работы.
• Играя в «покер», команда договаривается, какой уровень делегирования применим для каждой активности.
• Опираясь на эти договоренности, команда понимает границы самоорганизации и свои полномочия в принятии решений.

Необходимо проговорить важные моменты в коммуникации и отметить их разными цветами или символами, чтобы обозначить уровень делегирования. Нужно понять, какие вопросы и на каком уровне делегирования руководитель готов передать команде, а что команда готова взять на себя. Подход позволяет определить, какие задачи остаются на разных уровнях управления — топ- или мидл-менеджменте.

С одной стороны, этот инструмент очень прост. Я использовала его почти во всех командах, с которыми работала. Он помогает понять, что можно ожидать от сотрудника и что сотрудник ожидает от других.

• Каждый член команды составляет мини-инструкцию по себе: чего от него можно ожидать, как с ним лучше общаться, чего он ожидает от других. Затем команда совместно анализирует эти ожидания и разрабатывает общие нормы поведения и договоренности по формату общения.

Эта командная активность проясняет важные моменты: например, кто-то не любит, когда его перебивают, а кто-то готов помогать в кросс-функциональных задачах. Это помогает проговорить взаимные ожидания и способствует более комфортной работе в команде. В дискуссию можно также подключить руководителя и уточнить, чего команда может ожидать от него.

Подход особенно эффективен в командах, состоящих из людей с разным опытом и из разных контекстов. В таких случаях есть риск, что участники начнут тянуть команду в свои привычные методы работы.

• Каждый член команды предлагает практики и договоренности для совместной работы (круг IN).
• Команда выбирает приемлемые для всех пункты и заключает «контракт» вести себя в соответствии с ними.
• Аналогично участники определяют, чего хотели бы избегать в командной работе, и договариваются об этом (круг OUT).

Метод помогает договориться о лучших практиках, которые команда возьмет на вооружение, и составить «отказной список» с нежелательными действиями.

Инструмент позволяет проанализировать, что удалось в работе, а что нет. Он тесно связан с тем, как мы берем на себя ответственность за самоорганизацию: получаем результаты, оцениваем их, а затем решаем, что делать дальше.

Как изменить внутренние процессы? Как скорректировать состав команды или адаптировать внешние обстоятельства, чтобы добиться нужного результата? Если вы еще не проводите ретроспективы, я очень рекомендую попробовать. Если проводите, помните, что ретроспектива — это не просто стикеры на доске. Когда кто-то красиво наклеивает и группирует их, это может выглядеть интересно, но результат такого ретро не всегда ясен.

Главный итог ретроспективы — это не обзор текущих результатов, а понимание, как двигаться дальше. Мы должны сформировать план действий, чтобы попробовать что-то новое и достичь лучших результатов. Встречи без этого шага я называю «как бы ретроспективой». Она вроде и есть, но не всегда ясно, зачем все это нужно.

Важно понимать, что успешная самоорганизация требует шагов, демонстрирующих, что команда способна брать на себя ответственность. Начинайте с малого и постепенно расширяйте границы, опираясь на успешные примеры.