Как преодолеть паралич выбора: принятие решений в условиях неопределенности

Я часто работаю с тимлидами и их командами, а еще сама руковожу командой. Могу отметить несколько типовых паттернов, которые встречаются при принятии решений.

Тимлиды не хотят принимать решения, но делают вид, что хотят. Они бесконечно обсуждают, создают рабочие группы и документы, уточняют детали… Но когда приходит время принимать решение, вдруг оказывается, что на это как раз времени уже не остается. В итоге вопрос просто зависает.

Это классический случай, когда голосование используется не как инструмент осознанного выбора, а как способ выйти из затянувшегося обсуждения. Затягивание решений и многоэтапный процесс их согласования — это я регулярно наблюдаю в командах и далее в тексте расскажу, как с этим бороться.

Когда перед нами пять возможных решений, мы можем сравнить их довольно быстро. Но если их 20? Анализ затягивается, мы зацикливаемся на деталях и в итоге откладываем выбор.

Еще одна распространенная ситуация: нам нужно принять принципиально важное решение, которое требует вовлеченности команды и поддержки, но мы выбираем метод, который этому никак не способствует.

В некоторых случаях совсем неочевидно, какой метод принятия решения выбрать. Чтобы определиться, можно задать себе несколько вопросов:

Фактор времени. Оцените, насколько критична скорость принятия решения в вашем случае, и исходя из этого подберите оптимальный способ.

Фактор согласия. Насколько вам необходимо получить единогласную поддержку команды? Некоторые случаи этого не требуют. Если вы выбираете, в какой бар пойти в пятницу, решение можно «делегировать» монетке, сыграв в «Орел или решка». Но есть задачи — например, в кросс-командных проектах, где нужно явное согласие всех сторон.

Есть методы принятия решения, которые ориентированы на быстрый результат. Используйте их, если вы ограничены во времени.

Метод принятия решений, который помогает быстро определить приоритеты в группе.

Как это работает: каждый участник получает несколько голосов (в виде точек), которые он может распределить между одним или несколькими вариантами решения. Выбирается тот вариант, который набрал наибольшее количество голосов.

Количество голосов одного участника = N/3, где N — количество вариантов.

Допустим, команда DevOps-инженеров выбирает инструмент для управления инфраструктурой. У них есть 6 вариантов (N = 6), а каждый участник получает 2 точки (N/3).

Варианты решений: Terraform, Ansible, Pulumi, CloudFormation, Chef и SaltStack. Давайте составим таблицу.

Terraform получил наибольшее количество голосов (4 из 6 участников), поэтому он будет выбран для управления инфраструктурой.

Когда использовать:

• В командных обсуждениях, чтобы учесть мнение всех участников.
• При выборе приоритетных задач, идей, фич или стратегий.
• Когда нужно принять решение быстро и прозрачно.
• В ситуациях, где важно учитывать коллективное мнение, но нет необходимости в глубоком анализе каждого варианта.

Это метод принятия решений, при котором каждый участник оценивает предлагаемое решение по пяти- или десятибалльной шкале. Решение считается принятым, если оно набирает степень поддержки выше заранее установленного порога (например, выше 8). Также решения могут быть ранжированы по степени поддержки.

Например, при согласовании бюджета на проект участники могут обсуждать и оценивать каждую статью расходов. Решение принимается, если сумма оценок превышает установленное значение.

Это инструмент для коллективного принятия решений, основанный на оценке предлагаемых вариантов. Участники оценивают предложенные альтернативы по шкале от 0 до 10 для каждого критерия:

• Новизна (New) — насколько решение инновационно? Является ли оно новым или предлагает оригинальный подход?
• Полезность (Useful) — насколько вариант решает важную проблему или удовлетворяет реальную потребность?
• Осуществимость (Feasible) — реально ли это реализовать? Есть ли необходимые ресурсы, навыки, финансы и время?

Затем высчитывается средний балл по каждому критерию от всей группы. Далее участники определяют приоритетные критерии — например, выбирают самые полезные и осуществимые решения.

Пример: команда стартапа выбирает, какой продукт разрабатывать первым. На выбор есть мобильное приложение, веб-платформа или чат-бот. Участники оценили каждую идею по трем критериям.

Чат-бот набрал 23 балла, поэтому команда решает разрабатывать его первым.

Альтернативный вариант — вычислить общий коэффициент, учитывая вес каждого, и выбрать решение с наивысшим значением.

Чтобы вычислить общий коэффициент с учетом веса каждого критерия, можно использовать следующую формулу:

Где: N — оценка новизны, U — оценка полезности, F — оценка осуществимости, W_N, W_U, W_F — веса критериев (например, в процентах или долях, сумма которых равна единице).

Допустим, команда придает полезности самый высокий вес (50%), а новизне и осуществимости — по 25%. W_N — 0.25, W_U — 0.50 и W_F — 0.25.

Теперь считаем коэффициент для трех критериев (баллы по ним остались те же).

С учетом весов победило мобильное приложение, потому что его полезность выше.

Если результат обсуждения нужно получить быстро, придется допустить, что часть людей будут не согласны с решением и это никак не будет учтено. Осознанно подходить к выбору метода — значит оценивать, что для ситуации важнее — скорость или вовлеченность.

Когда решение не требует быстрого ответа, появляется возможность провести более детальный анализ и учесть разные точки зрения. В таких случаях важно не только выбрать лучший вариант, но и обеспечить вовлеченность участников, согласованность действий и обоснованность выбора. Рассмотрим методы, которые помогают принимать решения вдумчиво и взвешенно.

Этот метод основан на коллективном голосовании с использованием карт, обозначающих степень поддержки решения.

• Каждый участник получает набор карт с цифрами, например, от 1 до 5, где 1 означает минимальную поддержку, а 5 — максимальную.
• Все в команде выбирают карту, соответствующую их уровню поддержки решения, и кладут ее рубашкой вверх.
• Одновременно все карты переворачиваются, демонстрируя оценки участников.
• Далее высказываются те, кто выбрал наибольшую и наименьшую степень поддержки, объясняя свою позицию.
• При необходимости можно провести еще один или несколько циклов голосования, учитывая аргументы участников.
• Решение считается принятым, если выполняются заранее определенные критерии. Например, если нет оценок ниже 2, а средняя оценка превышает 3.5.

Такой метод используют в разработке продуктов, проектном менеджменте и бюджетировании. Он позволяет учесть мнения всех участников, выявить возможные разногласия и прийти к взвешенному решению.

Это способ выбора наилучшего решения из нескольких альтернатив путем их последовательного попарного сравнения.

1. Группа участников формирует один или несколько критериев, по которым будут оцениваться решения.
2. Каждое решение сравнивается с каждым другим. Во всех парах определяется более предпочтительный вариант:
   — Лучшее решение получает 1 балл,
   — Менее предпочтительное — 0 баллов.

3. Баллы суммируются, и решения ранжируются по количеству набранных очков.
4. Наилучшим считается вариант, набравший больше всего баллов.

Такой метод нужно применять, когда требуется структурированное принятие решения, особенно если критерии выбора сложны для количественной оценки.

Метод приоритезации решений с использованием матрицы Эйзенхауэра основан на разбиении задачи на четыре категории по двум параметрам: важность и срочность.

Это таблица 2×2, где все предлагаемые решения распределяются по следующим группам:

• Важные и срочные — требуют немедленного выполнения.
• Важные, но несрочные — стратегически значимые задачи, которые нужно планировать.
• Срочные, но неважные — рутинные дела, которые можно делегировать.
• Несрочные и неважные — не приносят ценности, их стоит исключить.

Допустим, команда работает над запуском продукта. Чтобы определить приоритетность задач, участники используют матрицы Эйзенхауэра.

Применяется матрица таким образом:

• Срочные и важные — выполняются в первую очередь.
• Важные, но несрочные — планируются заранее.
• Срочные, но неважные — по возможности делегируются.
• Несрочные и неважные — исключаются или сводятся к минимуму.

Вот несколько рекомендаций для более эффективного принятия решений, вне зависимости от выбора метода.

1. Двигайтесь последовательно.

Не пытайтесь сразу выбрать единственно верный метод решения. Гораздо проще сначала сузить выбор до нескольких наиболее подходящих решений, а затем проработать их детальнее. Если вариантов слишком много, их можно сгруппировать по схожести или объединить, чтобы сделать процесс более управляемым.

Допустим, вы размышляете о форматах обмена опытом между инженерами по тестированию. Вариантов масса: конференции, митапы, чаты, подкасты, хакатоны, статьи. Эти форматы сильно различаются по структуре, сложности и целям.

Чтобы упростить выбор, их можно сначала сгруппировать, например:

• По типу взаимодействия: синхронные (общение в реальном времени) и асинхронные (доступ к информации в удобное время).
• По целям: создание личных связей или формирование базы знаний.

Определив приоритетную категорию, уже проще детально рассматривать и выбирать конкретные форматы.

2. Договоритесь о правилах игры.

Одна из самых распространенных проблем — отсутствие ясности в том, как именно будет приниматься решение. Люди могут не понимать, зачем вообще это обсуждение и почему именно они в нем участвуют. Если мы ожидаем коллективного вовлечения, важно сразу обозначить цель и методику принятия решения.

В противном случае ситуация может выглядеть так: собрались 20 человек, кто-то говорит: «У нас полчаса, нужно решить, как обновить систему мотивации». Но никто не понимает, что станет результатом встречи: просто набор мнений по итогам обсуждения или определенное решение? Без этого встреча превратится в бесконечный разговор без результата.

Поэтому заранее продумайте и озвучьте формат работы. Это поможет избежать хаоса и сделать обсуждение продуктивным.

3. Определите, кто принимает решение.

Чем дольше длится обсуждение, тем выше вероятность, что участники начнут испытывать раздражение и усталость. В таких ситуациях острее ощущается негодование, если в итоге решение примет кто-то другой и оно будет отличаться от обсуждаемого.

Нередка ситуация, когда собрание проходит, идеи обсуждаются, но человек, который должен сказать финальное «да» или «нет», на встрече отсутствует. В таком случае все обсуждение окажется напрасным. Поэтому важно заранее определить, кто именно и как принимает решение. Это снизит уровень стресса и поможет избежать недоразумений.

4. Ускоряйте процесс, но не в ущерб качеству.

Иногда руководитель может сказать что-то в духе: «Коллеги, решите уже хоть что-нибудь!» Но это не призыв к случайному выбору, а просто сигнал о необходимости ускорить процесс. Если решение принимается в лишней спешке, оно может оказаться ошибочным.

Давайте разберем, какие методы помогают принимать решения быстрее, не жертвуя качеством, и в каких ситуациях это действительно возможно. Но не забывайте, что скорость принятия решения не должна исключать четкую структуру обсуждения, прозрачность процесса и понимание, кто несет ответственность за итоговое решение.

Метод описан в книге автора с опытом игры в покер, где важно быстро анализировать варианты и принимать решения.

«Овца в волчьей шкуре» — это выбор, который кажется сложным, но на деле он проще, чем кажется. Например, у вас есть два почти одинаковых варианта, и вы не можете выбрать между ними, потому что оба хороши.

Если разница между ними незначительна, не тратьте время на долгие сравнения. Просто выберите первый подходящий, так мы сэкономим время на дополнительных обсуждениях. Этот подход помогает ускорить процесс принятия решений, когда оба варианта приемлемы.

Этот подход применяется, когда принятие решения не несет серьезных рисков. Например, о подаче заявки на конференцию: если вас примут, это отличный шанс рассказать что-то интересное и прокачать личный бренд. А если нет — вы просто потратили несколько минут на написание заявки, ничего страшного не произошло.

Часто мы переживаем из-за возможной неудачи, но, если адекватно оценить последствия, становится понятно, что в большинстве случаев они не критичны. Вместо долгих сомнений лучше просто попробовать.

Иногда ускорить процесс можно, если перестать бояться сделать выбор, даже если он не идеален. Это экономит время и помогает двигаться вперед.

Этот подход помогает принимать решения быстрее, когда есть возможность легко отменить свой выбор, если он не оправдает ожиданий.

А, если просто попробовать? Можно записаться на пробную неделю в новой школе и принять решение на основе реального опыта. Если не понравится, мы всегда сможем вернуться обратно. Что мы теряем? Максимум — небольшую сумму за пробную неделю.

Это и есть принцип «двух дверей»: если можно легко отменить решение, нет смысла долго раздумывать. Лучше протестировать вариант и сделать выбор на основе фактов.

Я написала о возможных методах ускорения принятия решений. Теперь важно, чтобы вы попробовали применить их в своей жизни.

Вспомните примеры из практики.
Подумайте о ситуациях, в которых вы могли бы использовать эти методы. Это могут быть как рабочие, так и личные примеры. Профессиональный опыт особенно ценен, но бытовые ситуации тоже подойдут.

Примените метод.
Представьте, как бы вы действовали в этих случаях, если бы использовали описанные подходы. Что бы изменилось? Каким был бы ваш новый алгоритм принятия решений?

Если вы хотите лучше разбираться в принятии решений, обратите внимание на эти книги:

• «Хороший выбор. 45 упражнений для принятия решений от чемпиона мира по игре в покер», Энни Дьюк — о том, как оценивать риски и делать обоснованные выборы, даже в условиях неопределенности.
• «Секреты фасилитации: SMART-руководство по работе с группами», Майкл Вилкинсон — практическое руководство для тех, кто принимает решения в команде и хочет делать это эффективно.

«Правильный выбор. Практическое руководство по принятию взвешенных решений», Ральф Кини, Говард Райффа, Джон Хэммонд — подробный разбор подходов к анализу сложных ситуаций и принятию осознанных решений.

Мы живем в изменчивом мире, где сложно быть уверенным в будущей стабильности — экономики, жизни и так далее. Наличие многих неизвестных важно учитывать при выборе.

Например, вы думаете, менять ли работу или остаться на текущем месте. Как принять решение, если сложно оценить все последствия? Давайте разберемся, какие подходы могут помочь в таких случаях.

Ваша задача — сначала выгрузить все возможные желательные и нежелательные исходы. Если я поменяю работу, возможные исходы могут быть такие:

• у меня будут хорошие коллеги и интересные задачи,
• нас всех уволят, потому что это стартап, который закроется через два месяца.

Какие из этих вариантов предпочтительны? Очевидно, что положительные аспекты — это хорошие коллеги и интересные задачи. А вот увольнение как негативный сценарий — точно не тот вариант, который я бы выбрала.

Теперь давайте оценим вероятность и значимость этих исходов. Например, «отличный результат» для меня — это +4. Другие варианты могут иметь меньший вес. Если же высокая нагрузка окажется слишком большой, это будет для меня серьезным минусом, ведь важно сохранять баланс между работой и семьей.

Для оценки можете использовать шкалу или просто отметить плюсы и минусы — это не так важно. Главное — отметить, какие исходы для вас будут потерями, а какие — приобретением.

Часто при принятии решения мы оцениваем плюсы и минусы, но не учитываем, с какой вероятностью они могут произойти. В этой части мы добавим третье измерение — вероятность. Нужно понять, как часто это случается: часто, иногда, редко или никогда.

Какие события с высокой вероятностью могут произойти? А какие маловероятны?

Например, «новые знакомства» — почти неизбежный исход, если вы выходите на новую работу. А вот «не о чем поговорить с коллегами» вряд ли случится, если на собеседованиях у вас уже сложилось хорошее впечатление о команде.

После оценки вероятности каждого исхода сравните их между собой. Что кажется более реальным: классный профессиональный вызов или сложности с коллегами?

Важно помнить, что оценка вероятностей — не точная наука. Иногда кажется, что мы просто гадаем на кофейной гуще, но этот процесс помогает лучше понять, какие факторы могут повлиять на наше решение.

Представьте себе лучника: его цель — попасть в центр мишени, но, даже если стрела попадет в соседний круг, это все равно хороший результат. Суть в том, что при выборе в условиях неопределенности важно не угадать точный результат, а постепенно приближаться к цели. Точно так же лучник не стремится попасть строго в центр мишени с первого выстрела — главное, чтобы стрела попала как можно ближе к десятке. Даже если результат окажется не идеальным, но все же близким к желаемому, это уже успех.

Чтобы приблизиться к «десятке», то есть сделать более обоснованный выбор, важно задавать себе два вопроса:

Что я уже знаю, что подтверждает мое предположение?
Например, если мне кажется, что с новыми коллегами будет скучно, на чем основано это мнение? Есть ли у меня факты или это просто догадка?

Как я могу сделать свое предположение более обоснованным?
Можно ли заранее встретиться с этими людьми, посмотреть их публикации в соцсетях или узнать о корпоративной культуре компании? Чем больше информации, тем точнее оценка.

Эти вопросы особенно полезны, если вы выбираете стек разработки, инструмент автоматизации или принимаете иное «технологическое» решение. Без них мы просто выбираем наугад и надеемся на удачу. Но, если осознанно искать способы улучшить свой результат, мы постепенно двигаемся от случайного попадания в «пятерку» к более точному выбору.

Следующий шаг после оценки возможных исходов и их вероятности — их сравнение между собой.

Что более вероятно: что вас уволят или что вас ждут интересные задачи и рост компании?

Задача этого этапа — понять относительную вероятность событий. Такой анализ помогает расставить приоритеты и увидеть, какие сценарии действительно заслуживают внимания, а какие маловероятны и не должны влиять на ваше решение.

После составления таблицы важно рассмотреть два момента:

• Переоценка малозначительных рисков
  Есть ли в списке исходы, которые кажутся вам очень важными, но при этом их вероятность низка, а негативный эффект незначителен? Это поможет понять, что некоторые опасения могут быть преувеличенными.
• Неучтенные, но значимые риски
  Обнаружились ли вероятные и критически важные негативные исходы, о которых вы раньше не задумывались? Если да, это ценный сигнал для более осознанного анализа.

Этот процесс позволяет вынести мысли из головы и систематизировать их. Все плюсы, минусы и опасения становятся наглядными, а не остаются тревожными и абстрактными мыслями в голове.

Даже простая фиксация факторов помогает лучше оценить их вероятность и влияние. Иногда вы обнаруживаете блокер, мешающий принять решение, а иногда, наоборот, понимаете, что этот барьер не так значителен, как вам казалось.

Этот метод особенно полезен, когда нужно сравнить несколько вариантов. Для анализа десяти решений он может быть слишком громоздким, но для двух-трех вариантов — идеально.

Выбор — штука сложная, но без принятия решений вы не сможете развиваться сами, улучшать процессы в команды и, в целом, менять что-то вокруг себя. Надеюсь, рассмотренные методы помогут вам быстрее и увереннее принимать решения — и в работе, и в жизни.